Processo decisório: o caso do Brexit

Por Nuno Antunes Ferreira*

O resultado do recente referendo que levou à saída do Reino Unido da União Europeia é um bom ponto de partida para uma reflexão sobre os processos de decisão.

Claro que a tomada de decisões é uma atividade constante das pessoas. Geralmente, elas não têm consciência da quantidade de resoluções que tomam ao longo do dia. Muita coisa é decidida de forma automática, sem pensar. Isso significa que, para o mesmo tipo de decisão, o processo já foi desenvolvido tantas vezes que ficou “mecânico”.

Na maioria dos casos, quer falemos de pessoas, de empresas ou de países, uma decisão acertada gera um benefício, e uma resolução cujas consequências são negativas gera perda.

Embora no âmbito pessoal tenhamos de tomar decisões bem difíceis, podemos dizer que os processos críticos de decisão se encontram, por excelência, no mundo corporativo e na governança dos países. Até porque uma parte das decisões, nesses universos, implica algum grau de descontentamento ou conflito para as partes em desacordo.

A propósito do Brexit (termo que se refere à saída do Reino Unido da União Europeia), é oportuno refletir sobre dois aspectos do processo decisório que, raramente, são alvo de ponderação. Refiro-me aos motivadores e ao período de latência para que a decisão tenha impacto.

É certo que a questão do referendo no Reino Unido se colocaria um dia. Mais cedo ou mais tarde, os cidadãos britânicos iriam querer se pronunciar sobre sua permanência no seio da União Europeia. Também não há grandes dúvidas sobre o fato de que o premiê britânico David Cameron, ao “dar vida” ao referendo em plena campanha eleitoral, quis apaziguar vozes dissonantes no seio de seu partido e “cavalgar” um pouco o cavalo de batalha dos que lhe estavam à direita.

O Reino Unido é o país da democracia por excelência. Não há qualquer dúvida sobre a maturidade democrática dos britânicos. O povo tomou uma decisão que vai ser cumprida. Mas está aqui um interessantíssimo estudo de caso.

Quando Cameron anunciou o referendo, estava de fato pensando em como seria importante perguntar a opinião dos britânicos? Parece que não. Ele queria ganhar eleições e, com isso, teria praticamente dois anos para resolver o problema. Era muito tempo. Parecia mais do que suficiente para que conseguisse controlar o problema tal como tinha feito, com a colaboração de ilustres políticos, quando teve lugar o referendo sobre a independência da Escócia. De caminho, negociaria um acordo vantajoso para o Reino Unido, e o resultado do referendo seria (seguramente?) a sua manutenção na União.

Entretanto, muitas coisas se passaram. A crise dos refugiados encorpou, o protagonismo alemão no seio da União aumentou e as forças políticas defensoras do Brexit fizeram o que puderam para influenciar os cidadãos. O resultado é conhecido de todos.

A menos que esperemos que dentro em breve a inteligência artificial possa substituir os processos de decisão executiva, convém mesmo considerar os reais motivos para uma resolução, bem como o impacto que vai ter em determinado prazo. Pessoalmente, creio que teremos de fazer isso durante muito tempo. Pois, como diz Sam Ransbotham, professor associado de sistemas da informação do Boston College e editor convidado do núcleo de dados e análises da publicação MIT Sloan Management Review, “as decisões que os executivos têm de tomar não se incluem necessariamente nos problemas que podem ser alvo de automação. Durante mais algum tempo, um sem-número de decisões precisará do envolvimento humano”.

Canteiro de obras

Uma joint venture formada pela sueca Skanska e pela austríaca Porr and Dutch firmou um contrato de 131 milhões de euros da National Grid, do Reino Unido.

O objeto do acordo é a concepção do projeto e a construção de um oleoduto dentro de um túnel para o transporte de gás em alta pressão sob o Rio Humber, no nordeste da Inglaterra, entre as localidades de Paull e Goxhill. Ele substituirá o atualmente existente e se estenderá por 5,4 quilômetros.

O Banco Europeu de Investimento (BEI) disponibilizou 80 milhões de euros ao Ministério das Infraestruturas e Meio Ambiente holandês para o alargamento da Rodovia A6, em Almere.

A verba foi concedida pelo Fundo para Investimentos Estratégicos.

O projeto foi assumido pelo consórcio Parkway6, constituído pelas empresas John Laing Group, Dura Vermeer, Besix e Rebel, e inclui o desenho, a construção e o financiamento, bem como 20 anos de gerenciamento e manutenção após a obra.

O vice-presidente do banco, Pim van Ballekom, afirmou que “os transportes foram sempre uma das prioridades do BEI. O projeto espelha o compromisso do banco para com esse setor na Holanda”.

A britânica Laing O’Rourke assinou um contrato de 227 milhões de euros para a ampliação do Shopping Centre da Intu, em Watford, no Reino Unido. Com essa ampliação, o empreendimento terá sua dimensão ampliada em 1,4 milhão de metros quadrados, destinados a lojas e ao lazer.

Liam Cummins, responsável pela área de construção da Laing O’Rourke, afirmou que o projeto transformará o centro numa experiência de compras contemporânea, oferecendo um local fantástico para comprar, comer e se divertir.

 

*Nuno Antunes Ferreira, correspondente internacional da Revista Apelmat – Selemat, é especialista em marketing, vendas e negócios internacionais

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