Minha empresa era ótima. De repente, estava em crise. O que faço?

* Telmo Schoeler

Encare a realidade: os fatos são mais relevantes do que o que você pensa. Em síntese, você não percebeu as mudanças empresariais e de gestão, subestimou seus efeitos ou simplesmente não quis fazer os ajustes que se impunham, três pecados mortais no mundo moderno. Não se autoflagele, você não errou sozinho. A maioria esquece que o cenário se tornou dinâmico, mutante, desestabilizador e disruptivo e ainda fica olhando no espelho retrovisor, focada no que passou, esquecendo que o presente já é – e o futuro será ainda mais – diferente. Achar que o passado o salvará qualquer tolo faz, mas enxergar o futuro, preparar-se para ele e até influenciá-lo só os capacitados e de mente aberta conseguem fazer.

Torça para que sua crise ainda tenha cura, ao contrário de Matarazzo, Varig, Olivetti, Kodak e tantos outros. Havendo luz no horizonte, tenha consciência de que precisará implantar e aceitar mudanças na gestão e no seu modelo, o que só será possível se seguir a “equação de Strategos”, ou seja, se tiver “a humildade de ouvir, a capacidade de entender, a vontade de mudar e a determinação de levar o processo até o fim”. Esta lógica requer aceitar que alguém pode até ter 100% do capital e da propriedade de um negócio, mas ninguém – absolutamente ninguém – possui 100% da informação e da capacidade, na qual se inclui gestão como ciência, pois já não basta boa intenção, intuição, dedicação e esforço.

Mas, não tente mudar sozinho. Busque ajuda externa, isenta, capacitada e experiente em processos de transformação. Só alguém assim será capaz de adequado diagnóstico da realidade e mapeamento de causas e efeitos para, com base nisso, produzir um eficiente e eficaz plano de reversão a ser validado e aprovado por você, dando a imprescindível sustentação política para que possa ser implementado. 

Não esqueça que a psicologia nos mostra que o ser humano não gosta de mudanças, pois elas nos tiram da zona de conforto. Por isso, salvo em raras exceções e onde os problemas a serem corrigidos são pequenos ou restritos, coloque na liderança do processo de reversão ou recuperação um competente “gestor interino”. Apenas ele, por ser movido por uma “missão” de reverter e salvar, com objetivo e prazo definidos, terá a isenção e capacidade para mudar hábitos, quebrar paradigmas, questionar e desafiar procedimentos, coisa quase impossível de ser feita por um executivo “de carreira” que sempre trafegará pelos convenientes caminhos da acomodação de interesses e do aparamento de arestas. Como o foco do “interino” será a reestruturação e recuperação da empresa e não o desenvolvimento e manutenção de sua carreira, suas ações, deliberações e liderança – afinadas com o plano de recuperação aprovado – serão técnicas, objetivas e racionais, ingredientes imprescindíveis em processos de mudança.

Em paralelo, esquecendo seu umbigo, não deixe de olhar pela janela. Não basta estabelecer um plano e orçamento e premiar um resultado que o supere. De quem você terá que ganhar é da concorrência e do mercado, ou seja, a performance terá que ser boa em termos relativos, um olhar “beyond budgeting”.

Finalmente, para que você possa fazer isso tudo, olhar para frente e tomar as ações e precauções que aumentarão em muito sua probabilidade de sucesso e sobrevivência, deverá implantar ou ajustar sua estrutura de Governança Corporativa, cuidando para que ela não seja apenas teoria ou forma, mas sim um sistema cuja efetiva prática e funcionamento assegurem a você dar a volta e permanecer por cima. Isto requer acionistas conscientes e preparados, um Conselho adequado, uma auditoria eficiente e uma diretoria executiva apta a uma performance que deixe felizes todos os “stakeholders”, inclusive os acionistas. Em síntese, diante da crise, fora seus valores e princípios, tudo terá que mudar, pois se fizer as mesmas coisas e seguir os mesmos caminhos, você sempre chegará ao mesmo lugar.

 

* Telmo Schoeler é fundador e presidente da Strategos Consultoria Empresaria e da Orchestra – Socluções Empresariais

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