Quando a união faz a força

Planejamento, governança eficiente e maturidade são aliados indispensáveis na condução dos negócios familiares, principalmente em tempos de crise. A delimitação das esferas pessoal e profissional e a boa comunicação também devem ser exercícios constantes

 

Se são nos momentos difíceis que se conhecem os verdadeiros amigos, o que dizer daqueles com quem convivemos, muitas vezes, desde o berço? Os familiares geralmente alimentam cumplicidade e confiança decorrentes da longa convivência e do (re)conhecimento mútuo de qualidades e defeitos. Essa proximidade pode ser uma arma poderosa para lidar com as crises que se enfrentam em negócios dessa natureza, mas também pode trazer resultados catastróficos quando as empresas não são bem geridas. “É preciso sempre separar a relação profissional da familiar. Quando a companhia apresenta resultados positivos, essas relações são mais fáceis de administrar. Em tempos difíceis, a cobrança aumenta e, em geral, cortes precisam ser feitos. É essencial maturidade de todas as partes envolvidas para não deixar que a relação profissional afete a familiar e vice-versa”, fala Felipe Gasko, coordenador de apoio a empreendedores da Endeavor.

O conselho número um de todos os especialistas em empresas familiares é ter os papéis definidos em cada uma das esferas e esforçar-se para que uma não interfira com a outra. Trata-se de uma recomendação elementar, principalmente para quem já acumula anos de experiência, mas que pode ser de difícil prática quando o cinto fica mais apertado. “Em tempos de crise, os recursos devem ser priorizados ao extremo, e nessa hora as relações familiares não podem se sobrepor ao desempenho profissional das pessoas. No entanto, isso pode gerar atritos que antes não existiam entre os membros da família”, observa Gasko.

Segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), famílias estão à frente de 85% a 90% das companhias nacionais. Dentro desse universo está também inserida grande parte das locadoras de equipamentos.

Como bem definido por Joseph Astrachan, professor da universidade americana Kennesaw State e especialista no assunto, as famílias têm o potencial de uma explosão nuclear: se bem controladas, geram enorme energia; caso contrário, podem se tornar verdadeiras “bombas”. Felizmente, estudos mostram que os resultados desastrosos são mais raros. Negócios familiares costumam ter boa reputação e confiabilidade – segundo levantamento da consultoria McKinsey, eles têm rentabilidade 3% maior do que a média.

Trabalhando no limite

Para que os resultados continuem positivos, mesmo sob condições adversas, planejar o caixa é essencial – o mesmo vale para empresas não familiares. O objetivo é ter visibilidade do fluxo pelos 90 dias seguintes e, assim, tomar decisões semanais sobre o que será pago ou não naquele momento. Dessa forma, evitam-se, por exemplo, as pesadas taxas de empréstimos ou dos limites de créditos concedidos por instituições bancárias.

Para o coordenador de apoio a empreendedores da Endeavor, a crise pode auxiliar as companhias familiares a se tornarem até mesmo mais eficientes. “A necessidade de cortar custos para manter a saúde financeira em tempos de aperto faz com que a empresa aprenda a fazer as mesmas coisas com menos recursos”, destaca. A alta liderança deve ser a primeira a dar o exemplo e cortar despesas que não são essenciais ao negócio. “Se o presidente abre mão de seu carro de luxo para fazer caixa para a empresa, isso passa um sinal claro para o restante do time.”

Algumas características peculiares aos negócios em família, entretanto, tornam mais arrastada a tomada de decisões difíceis. “Uma redução de custos que envolva a demissão de familiares, às vezes, gera discussões extras e demora mais do que em uma empresa de gestão profissional. Isso pode ser decisivo para a sobrevivência da empresa em períodos de turbulência”, exemplifica Gasko.

O temido corte na própria carne muitas vezes é necessário em período de vacas magras, e o processo pode ser facilitado quando a empresa familiar é amparada por uma estrutura de governança clara. “Tem que existir um responsável pelas decisões na empresa. Caso seja preciso, para a sobrevivência da companhia, demitir ou cortar benefícios dos diretores, quem toma essa atitude?”, questiona.

Nesse contexto, desponta um tema delicado na gestão de empresas dessa natureza: a opção por profissionais do mercado em lugar dos membros da família e vice-versa. Gasko enfatiza a importância de se avaliarem as pessoas de acordo com a vocação de competência, independentemente de possuírem laços familiares com os donos. “Definir os melhores sucessores para os cargos de liderança pode envolver decisões difíceis, e, em tempos de crise, quanto mais se dá margem à emoção, menos chances de sobrevivência a empresa tem”, alerta.

O coordenador cita Décio da Silva, ex-presidente da fabricante de equipamentos elétricos WEG e filho de um dos fundadores da empresa, que sempre destaca a importância de separar o papel de sócio do papel de executivo. Assim, todos os descendentes da família serão acionistas do negócio e terão direito a um percentual do lucro que for distribuído (caso a empresa dê lucro e decida distribuí-lo), mas a remuneração dos executivos deve ser vista como algo totalmente diferente. Mesmo que sejam membros da família, eles precisam ser avaliados e remunerados de forma compatível com o mercado.

Contando sua história em um bate-papo durante o CEO Summit 2013, promovido pela Endeavor no Paraná, Silva frisou que ser empreendedor é vocação, e não algo hereditário. Além disso, a empresa deve constantemente buscar o que é melhor para seus acionistas, “por mais que desejemos muito que todos os nossos filhos venham a trabalhar na companhia”, disse. O executivo se lembrou de um episódio, nos idos de 1970, quando os três acionistas fundadores assinaram um documento (feito com máquina de escrever) reafirmando que iriam respeitar a vocação dos filhos. “Ser empresário, ser empreendedor é uma questão de vocação. Tem gente que nasceu para ser médico, artista ou jogador de futebol, e isso tem que ser respeitado”, enfatizou. “Devem prevalecer os interesses econômicos e de resultado para a companhia e para todos os stakeholders, e não ter como meta principal que o sobrenome da família permaneça nos cargos de alto escalão. Mas é lógico que é bom quando há profissionais com o sobrenome da família.”

Governança e sistemáticas

O depoimento do ex-presidente da WEG está em sintonia com as recomendações dos especialistas em empresas familiares. Entre eles, é unânime a opinião de que um sistema de governança ajuda a definir as atribuições específicas do proprietário da empresa e as que serão exclusivas do gestor. Diretor-presidente da Governance Solutions, empresa de consultoria e treinamento em governança, conselheiro de empresas e professor de programas de MBA da Business School de São Paulo (BSP), Carlos Airton Pestana Rodrigues acredita que boa parte dos conflitos está relacionada ao direcionamento dos negócios, participação em resultados e aspirações de poder por parte dos diversos membros da companhia. “É comum, por exemplo, que herdeiros tenham pretensões de ocupar cargos na empresa. Caso não existam regras claras para isso, basta que um membro da família ocupe um posto para que os demais se sintam no direito de também fazê-lo”, escreveu em um artigo sobre o tema.

Em seu trabalho, Rodrigues recomenda a criação de um conselho de família, que não deve ser confundido com o de administração. “O conselho de família não integra o sistema de gestão da empresa, como é o caso do conselho de administração, mas tem o propósito de organizar as expectativas da família em relação à sociedade. Deve funcionar fora da empresa, como um fórum para que a família discuta e resolva eventuais temas de conflito, permitindo levar posições de consenso para a sociedade”, explica.

Também especialista em empresas familiares, Fabio Mizumoto é professor do Insper-SP, da Escola de Economia de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV) e coordenador acadêmico dos MBAs em agronegócios da FGV. Em sua palestra sobre as contribuições da governança para as empresas familiares, ele menciona que tal prática deve estar apoiada em três pilares fundamentais: planejamento, comunicação e transparência.

Para efeitos de pesquisa, considera-se empresa familiar qualquer negócio que tenha uma família no controle – o que dá base para a estatística mencionada anteriormente. Em termos acadêmicos, porém, há um rigor maior nessa definição, que precisa estar apoiada em três premissas: uma família ou algumas famílias controlam e detêm a maior parte das ações ou das cotas, e são proprietárias; pessoas dessa família são dirigentes; e, por último, o negócio já passou por algum processo de sucessão geracional.

Para ele, a característica principal desse tipo de empresa é a “maior preocupação com a perpetuidade”. “Muitas vezes, o próprio sobrenome da família é o nome da empresa e, por isso, existe uma série de expectativas”. Mizumoto cita um trabalho publicado em 2008 no Journal of Financial Economics que mostra que o mercado entende como positivo o fato de o fundador permanecer na empresa como CEO ou membro do conselho de administração. “Mas, por outro lado, não vê com bons olhos quando o herdeiro participa da gestão sem ter mecanismos de governança”, ressalva.

Sócia da Tondo Consultoria, especializada em empresas familiares, Cláudia Tondo também acredita que a meritocracia em relação aos colaboradores familiares e não familiares deva ser adotada, principalmente em momentos difíceis. “Em geral, as famílias empresárias desenvolveram, ao longo do tempo, habilidades e capacidades para lidar com crises. O drama maior se dá quando toda a família depende exclusivamente de um negócio em crise”, observa.

Autora dos livros Desenvolvendo a Empresa Familiar e a Família Empresária e Protocolos Familiares e Acordo de Acionistas – Ferramentas para a comunidade da empresa familiar, Cláudia também apoia a criação de estruturas que proporcionem mais estabilidade a essas organizações, tais como protocolos familiares, acordos de acionistas, processos de sucessão planejados, conselho de sócios, conselhos consultivos ou de administração e conselhos de família. “Essas estruturas são fóruns nos quais os constantes ajustes das famílias empresárias e seus negócios ocorrem. Assim, elas tendem a estar acostumadas a tratar de temas difíceis e polêmicos e a encontrar encaminhamentos e soluções para eles”, aponta.

Em entrevista concedida ao jornal Valor Econômico, James Allen, sócio da companhia global de consultoria empresarial Bain & Company, recomendou a adoção da estrutura de holding para auxiliar na separação entre questões familiares e profissionais. “Assuntos familiares mal resolvidos matam uma empresa. Isso não é algo que ocorre só no Brasil, mas no mundo inteiro, em pequenas e grandes corporações. Em muitas empresas, metade dos assuntos discutidos em reuniões do conselho e dos gestores se refere a questões familiares”, relata. “É essencial separar as coisas. É primordial não misturar emoção com os negócios. Não se pode deixar que necessidades imediatas de dinheiro influenciem estratégias e façam com que as empresas ingressem em mercados em rápido crescimento, mas que estão distantes do foco”, orienta.

 

Veja+

Informação nunca é demais. No site da Apelmat, foram elencadas algumas dicas de publicações (livros, artigos e entrevistas), vídeos e palestras que poderão servir de inspiração e auxiliar na condução dos negócios familiares.

Share

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *