Cada coisa em seu lugar

Em negócios familiares, a pressão do dia a dia pode arruinar os laços pessoais com mais facilidade do que em outras empresas. Saber separar a convivência nos dois ambientes, extrair aprendizado e transmitir conhecimento para as futuras gerações são boas dicas para enfrentar crises sem muitos traumas nem conflitos

Para o bem e para o mal, em empresas familiares, as relações profissionais e pessoais acabam se entrelaçando. Negócios dessa natureza podem nascer por variados fatores, mas são pautados principalmente pela afinidade e, principalmente, pela confiança que se costuma ter naqueles de “mesmo sangue”.

Frequentemente na lista das mais bem-sucedidas, principalmente no Brasil, esse tipo de organização pode ser seriamente abalado quando o cotidiano do ambiente corporativo começa a azedar a convivência dentro de casa.

Sócia da Höft – Bernhoeft & Teixeira – Transição de Gerações, Renata Bernhoeft atua como consultora para estruturação de protocolos societários e familiares e implantação de estruturas de governança para sociedades empresariais. Na entrevista concedida à Revista Apelmat/Selemat, a especialista aconselha o estabelecimento de fronteiras como a melhor atitude a ser tomada, ou seja, cada conversa deve ter o ambiente certo para acontecer. Além disso, reflexões sobre a adequação dos papéis que estão sendo assumidos em cada momento podem ser dicas preciosas para que a qualidade das relações seja mantida.

Veja a íntegra da conversa a seguir. Nela, Renata discorre sobre esses e outros temas relativos aos principais desafios das empresas familiares.

Revista Apelmat/Selemat Muitas vezes, quando o profissional vivencia um período de muita pressão no trabalho, acaba trazendo o estresse para dentro de casa, para a vida pessoal. Como isso acontece quando a família está presente nos dois ambientes, como é o caso dos negócios familiares? Isso é amplificado?

Renata Bernhoeft Sim, essa situação se amplifica quando estamos no contexto de uma empresa familiar, porque as relações tendem a se sobrepor. A principal recomendação nesses casos é o que chamamos de criar fronteiras. Isso significa ter as conversas em ambientes certos. Os familiares deveriam debater e elaborar um código de condutas para evitar as misturas de ambiente. Por exemplo: deixar combinado que, nos eventos de família ou no ambiente onde estão relaxando, não vão colocar temas de negócio, e o contrário também, ou seja, evitar debater os temas de família quando estiverem em casa e não na empresa. A definição de espaços físicos para cada conversa pode ajudar todos a se localizarem e também a não exporem suas questões em ambientes inadequados.

RAS Há alguma orientação para que a relação interpessoal não seja afetada?

RB O exercício mais complexo é a reflexão sobre o papel em que estamos atuando. Cada pessoa precisa refletir: em que papel estou me colocando? Neste momento, sobre este assunto, estou me portando como familiar? Como sócio? Ou como executivo? E a partir disso utilizar o diálogo para estabelecer práticas e condutas combinadas.

RAS Que tipo de aprendizado um gestor pode tirar dos momentos de crise e transferir para seus sucessores?

RB Os aprendizados de momentos de crise são muitos. Talvez o principal que um líder possa transmitir às gerações seguintes seja o sabor da conquista. Quando pensamos na próxima geração, precisaremos aprender a deixar que eles enfrentem os problemas e busquem sua forma de resolver. Esse desafio requer não solucionar por eles e, ainda que se saiba o que fazer, deixar que aprendam, buscando transferir algumas responsabilidades durante a crise, monitorando e sabendo dar conselhos quando solicitado.

RAS Por outro lado, como fazer para que os sucessores não se sintam desmotivados a continuar no negócio da família quando vivenciam uma situação desfavorável na empresa?

RB A vida empresarial é bastante desafiadora, e os pais precisam aceitar que não poderão fazê-la mais fácil porque os sucessores são seus filhos. O que precisa ser transferido é a garra, a vontade de continuar, o desejo de trabalhar, se dedicar. Nesse aspecto, será muito mais importante oferecer tarefas e desafios do que obras prontas. Uma boa maneira de formar um líder é deixar que ele conduza um projeto, implemente algo e aprenda com seus erros também, para que possa desfrutar do sucesso.

RAS Na sua opinião, como os gestores devem incentivar seus herdeiros a ingressarem nos negócios da família sem que isso seja uma imposição que possa, consequentemente, levar a conflitos pessoais?

RB O tema de ingresso na empresa precisa ser debatido em família desde a infância, com o cuidado dos pais em não passar mensagens implícitas, positivas ou negativas, que possam resultar em pressões futuras. Exemplo: o pai reclama muito de seu trabalho, e tal comportamento pode afastar os filhos do negócio. Ou, ainda, aquele para quem só tem valor quem trabalha na empresa ou na mesma profissão que ele pode estar inibindo potenciais talentos para outras carreiras. A empresa pode ser uma opção, não uma imposição. A principal pergunta é: como se preparar para entrar na empresa da família? A resposta: deveríamos seguir os mesmos processos e critérios exigidos pelo mercado. Se o herdeiro tiver padrões compatíveis com o mercado, com certeza será bom para a empresa, assim como alguém que não seja da família.

RAS Recentemente, uma pesquisa da PricewaterhouseCoopers (PwC) mostrou que o desempenho de empresas familiares no Brasil supera a média internacional. Enquanto 79% das brasileiras cresceram em 2014 e 76% esperam manter esses resultados pelos próximos cinco anos, nos outros países, esses índices são de 65% e 85%, respectivamente. O que pode explicar esses resultados?

RB As empresas familiares foram historicamente vistas pelo mundo da administração como menos competitivas. Esse quadro tem mudado, e bastante. Mais e mais empresas familiares buscam estruturar-se seguindo padrões de mercado e desenvolver mecanismos de governança que gerem maior credibilidade. Esse crescimento superior é motivado por fatores específicos como preocupação com a sustentabilidade, decisões com foco em longo prazo e valorização das pessoas.

RAS De modo geral, o perfil brasileiro se adapta melhor ao formato das empresas familiares? A combinação entre negócios e família está mais presente em nossa cultura?

RB O Brasil é um dos países com as maiores taxas de empreendedorismo do mundo. Com certeza, esse é um fator que favorece as empresas familiares, pois o DNA empreendedor é essencial para a construção da continuidade. Já os aspectos latinos das raízes familiares brasileiras agregam um desafio, pois o padrão latino tende a ser de maior proteção aos filhos, o que muitas vezes gera um incentivo à acomodação das próximas gerações. Cabe a nós cultivar os desafios para que a próxima geração continue desenvolvendo o empreendedorismo ao longo de muitas outras gerações.

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