Visão de futuro

Mesmo longe de ser uma ciência exata, o planejamento é uma ferramenta valiosa para que as empresas sobrevivam até nos cenários mais hostis

Por Denise Marson

 

Pensar antes de agir. Essa é a premissa básica de um bom planejamento, fundamental para orientar as tomadas de decisões mais importantes da vida, sobretudo nos negócios. Em um segmento estratégico como o da construção civil, que envolve grandes investimentos e é suscetível aos movimentos econômicos, essa é uma etapa imprescindível na condução da empresa e que, nas palavras do professor de estratégia da Faculdade de Administração e da Pós-graduação da Fundação Armando Alvares Penteado (Faap) José Sarkis Arakelian, resulta em “organização, diminuição do desperdício, melhoria na operação e análises mais adequadas de cenário”.

“O planejamento leva ao estabelecimento de metas e objetivos claros, o que fará com que muitas vezes ações cotidianas de prospecção de clientes e mercados, além da estrutura da operação, possam ser mais claramente definidas e mais bem organizadas”, comenta o professor.

Na opinião dele, o segmento de construção civil passou por um período de forte expansão, durante o qual muitas empresas cresceram de forma desordenada. “Por essa razão, esse mercado provavelmente passará por um realinhamento, tanto em volumes de obras como em preço, o que exigirá das companhias uma reestruturação racional de seu modelo de negócio”, analisa.

É importante destacar, porém, que, por mais consagrado que o planejamento esteja em todos os setores de atuação, não se trata de algo infalível – e, portanto, não é uma fórmula garantida de sucesso. “A administração é uma ciência de probabilidades. É uma ciência social aplicada, não é exata. É claro que você pode fazer tudo errado e dar certo, da mesma forma que pode fazer tudo certo e dar errado. Mas não tenha dúvida de que, com planejamento adequado, estratégia, envolvimento e implantação correta, a possibilidade de ser bem-sucedido é tremendamente maior”, afirma.

História e técnicas

Aprimorar constantemente o planejamento da empresa é uma das receitas para que aquilo que foi idealizado se torne cada vez mais próximo da realidade. Para isso, um bom ponto de partida pode ser um aprofundamento nos conceitos que apoiam as principais técnicas.

Segundo Arakelian, a compreensão de planejar, tal como conhecemos hoje, vem das definições da função do administrador trazidas pelo engenheiro Jules Henri Fayol, no início do século 20, na escola clássica da administração. “Naturalmente, o planejamento por si não se iniciou aí, pois existe desde os primórdios do ser humano, das atividades mais básicas como recolher comida, caçar… depois veio a agricultura e, por fim, o militarismo”, observa.

Já quando associado à palavra “estratégia”, dando origem ao difundido termo “planejamento estratégico”, o primeiro nome associado ao conceito é o do filósofo chinês Sun Tzu, cuja obra A Arte da Guerra teria sido escrita mais de 400 anos antes de Cristo. Dentro da escola de administração, o professor cita outros principais pensadores que abordaram o tema: Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, C.K. Prahalad, Robert Kaplan e David Norton.

Em termos práticos, o planejamento deve ser adequado às especificidades de cada tipo de negócio. De acordo com Arakelian, é o tipo de atividade exercida em cada empresa que vai definir, por exemplo, a periodicidade com a qual essa atividade deve ser revalidada.

“Em cada mercado há um ciclo diferente. Se seu negócio é o desenvolvimento de uma usina de energia, o plano estratégico e seu ciclo de validação e revisão podem ser bienais ou até quinquenais. Por outro lado, se você desenvolve aplicativos para smartphones, uma revisão estratégica semestral pode ser insuficiente”, exemplifica. “Via de regra, negócios em ramos considerados tradicionais têm por padrão planejamentos de longo prazo, de três a cinco anos, com revisões e realinhamentos anuais, salvo alguma mudança brusca de mercado ou situação que pode gerar revisão não prevista, mas sempre bem-vinda.”

Como aplicar

Apesar de toda essa flexibilidade e das variáveis envolvidas, o planejamento não é uma opção: ele é obrigatório. É essa a avaliação do coordenador de graduação e pós-graduação da Trevisan Escola de Negócios, Ricardo Cintra. Para ele, sem planejamento, uma empresa trabalha no escuro. “Eu digo que ele é necessário até para ir ao cinema num domingo à tarde. Em uma atividade mais complexa, como a empresarial, não planejar é inadmissível. Seria uma falha gravíssima, um erro de competência que não deve ser tolerável”, sentencia.

Para Cintra, antes de esboçar mudanças, é preciso fazer um diagnóstico da situação atual da empresa. A partir de então, é possível avançar para o segundo passo: o desenho de objetivos de curto e longo prazo. “Normalmente, eles visam a corrigir algum problema que foi diagnosticado na etapa inicial”, explica.

Ainda dentro da segunda etapa, é necessário definir as metas. Nesse momento, é importante diferenciar o que seriam “objetivos” e “metas”. “No ‘objetivo’, você estabelece um ponto a alcançar como um nível de qualidade, um serviço que se quer prestar ou um ganho de valor para o produto. É ‘onde se quer chegar’”, descreve. “Já a ‘meta’ quantifica o objetivo, ou seja, determina um valor que deve ser atingido.”

A etapa seguinte envolve a discriminação de obstáculos e fatores catalisadores (estimulantes). De acordo com Cintra, no primeiro grupo encontram-se “itens que vão dificultar ou tornar mais complexos o atingimento dos objetivos ou metas” e, consequentemente, os catalisadores são aqueles que irão ajudar no cumprimento destes.

“Os obstáculos devem ser listados para que possam ser contornados, e os catalisadores, por sua vez, devem ser usados para que trabalhem a seu favor”, explica. “Se o gestor não interferir, os catalisadores ficam ‘parados’. Por isso, é preciso fazer com que esses elementos benéficos atuem para atingir as suas potencialidades.”

Por fim, a última etapa do planejamento trata justamente da sua revisão. “Todo item deve ser realimentado. Por exemplo, se trabalhei durante dois anos para abrir uma filial em Fortaleza, quando isso se concretizar tenho de acompanhar, consultar o resultado e checar o registro do planejamento”, recomenda.

Cintra ressalta também a diferença entre “planejamento”, que seria a ação de planejar, e “plano”, que seria o documento que resulta do planejamento, seja ele registrado fisicamente (documento impresso) ou digitalmente (arquivo de computador, e-mail etc.).

Cenários

Para Cintra, além de seguir os passos descritos anteriormente, o planejamento deve considerar diferentes cenários. “Não se pode fazer um planejamento apenas baseado na decisão da empresa. É preciso pensar nas variáveis e externalidades. Nenhum empresário, por exemplo, tem influência sobre a variação de câmbio. Há companhias mais sensíveis e outras menos sensíveis, mas essa flutuação pode afetar as que trabalham com matéria-prima importada”, cita.

Uma forma simples de pensar sobre essas variáveis é lidar com, pelo menos, três cenários. “Há nomes diferentes, mas a ideia é representar a melhor conjuntura possível, cenário que pode ser chamado de otimista; um segundo tipo, que seja absolutamente indesejável (pessimista); e um intermediário, que seria o mais próximo do que possa acontecer”, explica. “Mesmo dentro do pior contexto, a empresa não pode fechar. É por isso que ela deve se preparar para uma situação hostil. Ela não vai para onde o vento sopra, mas aprende a trabalhar com o vento.”

Na opinião de Cintra, o planejamento é muito valioso para os profissionais do setor de locação de equipamentos. “Os clientes deles são empresas intensivas de capital para as quais não é vantajosa a imobilização com a aquisição de máquinas pesadas e, por isso, trabalham com aluguel. O fornecedor, por sua vez, pode atuar em cima do plano de obra para saber quais equipamentos deverão ser locados”, sugere. “Isso pode ser vantajoso para o cliente, que utilizará esse plano como fator de negociação de preço, e também para o locador, que poderá fazer uma melhor gestão do seu fluxo de caixa.”

O coordenador da Trevisan enfatiza, porém, que o planejamento jamais deve ser encarado como uma adivinhação do que irá acontecer. “Essa seria uma visão muito míope. Ele é o que prepara a empresa para o futuro”, sublinha, acrescentando que a equipe responsável por esse trabalho precisa ter bastante vivência em gestão, mas sem excesso de autoconfiança. “A partir do momento em que acreditamos que conhecemos muito a ponto de não precisarmos nos preocupar, estamos correndo riscos gravíssimos”, finaliza.

Share

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *