Hora de passar o bastão. E agora?

Hora de passar o bastão. E agora?

Decidir pela aposentadora já é uma resolução difícil. Transferir o comando dos negócios, mais ainda. Colocar os herdeiros como sucessores na direção da empresa, então…

Por Denis Moreira

 

Cedo ou tarde, as empresas se veem diante de um ponto crucial: após anos de trabalho, o fundador ou presidente da companhia decide – ou é obrigado a isso, seja por conta da idade ou da saúde – deixar o comando de seu negócio. Quando isso acontece, a grande maioria dos executivos do setor de terraplenagem opta por entregar o cargo para filhos e herdeiros. Então, surgem as dúvidas: o que é preciso fazer para que essa transição seja a mais suave possível, evitando vários conflitos que podem surgir em termos profissionais e familiares? E se eles não quiserem trabalhar no ramo?

De acordo com pesquisa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), no Brasil apenas 30% das empresas familiares são transferidas para a segunda geração. Esse número cai para 10% quando se trata da passagem para a terceira. Os motivos para esse índice são os mais variados possíveis, é claro, incluindo crises econômicas e brigas entre os sócios. No entanto, não são poucos os casos em que isso ocorre simplesmente porque o empresário não se planejou direito para a sua sucessão.

“Quando a companhia é aberta, já se deve pensar sobre o assunto. Infelizmente, não é assim que funciona”, observa a consultora do Sebrae Sandra Fiorentini. “Às vezes, essa necessidade só é notada quando o empresário fica doente ou morre”, diz.

Uma das primeiras providências para abrir o caminho da sucessão, de acordo com Sandra, é a transferência contratual das cotas sociais para os filhos, explicitando os direitos e as obrigações de todos. Nesses documentos, vários aspectos devem ser esmiuçados: a distribuição de resultados, a porcentagem de cada um na empresa e a retirada do pró-labore, entre outros.

A consultora também aconselha que os empresários preparem seus sucessores desde cedo. Em primeiro lugar, é preciso avaliar as aptidões dos mais jovens para os negócios. Com a decisão tomada, os herdeiros devem ter contato com todas as atividades e departamentos da empresa, além de obter uma boa capacitação por meio de cursos e buscar experiências variadas em seu ramo de atuação. Essa trajetória foi seguida à risca na Pio Locação, que está há 14 anos sob o comando de Jamerson Pio, de 38 anos. Ele é filho de José da Cunha Pio, responsável pela fundação da empresa, em 1972.

“Acompanho os negócios desde criança. Comecei aos 10 anos de idade. Meu pai me preparou aos poucos. Comecei a administrar a empresa em 1994, aos 18 anos, e em 1997 assumi o comando definitivamente”, lembra. Nos três primeiros anos, José ainda supervisionou o trabalho do filho. Depois abandonou o posto em definitivo. “A partir dali, comecei a tomar as decisões sozinho. Mas ele sempre opina, dá conselhos.”

Hoje, bastante realizado com o trabalho (“não troco por nada”, afirma ele), Pio revela que, no começo, não tinha interesse pela atividade. Além disso, os seus familiares tinham dúvidas sobre o sucesso da transição no comando da empresa. Aos poucos, porém, ele tomou gosto e imprimiu seu próprio estilo de administração, conseguindo até promover uma mudança importante na operação da companhia: com a compra de equipamentos novos, a Pio Locação passou a atuar no setor de locação de máquinas.

Formado em administração de empresas e tendo cursado três anos de engenharia, o executivo fez estágio e trabalhou em outras empresas antes de assumir as funções do pai. Para ele, a formação e a experiência no mercado foram muito importantes, mas a vivência dentro da companhia foi o fator primordial para se tornar um empresário bem-sucedido. “Minha formação ajudou muito, mas fui preparado para assumir os negócios desde a infância. Na maioria dos casos, o filho não dá continuidade à empresa porque não tem interesse no começo e esse processo acaba acontecendo tarde demais”, opina Pio.

Proprietário da Netto Terraplenagem & Locação de Equipamentos, Flávio Netto, de 30 anos, teve uma formação essencialmente prática. Desde os 11 anos, o executivo era levado por seu pai, Flávio Fernandes de Freitas Faria, um dos sócios da Fasan Transportes e Terraplenagem, para trabalhar na companhia. “Ele me levava às obras nos fins de semana para ver como as coisas funcionavam. Também fazia com que eu conhecesse todos os setores da empresa, da administração à manutenção, para aprender um pouco de tudo”, relembra.

Em 1998, quando tinha 15 anos, ele começou a trabalhar de fato na Netto Terraplenagem, criada por seu pai especialmente para que ele se tornasse o dono no futuro. Com o amparo e a assistência familiar, preparou-se para assumir o comando da empresa, o que ocorreu definitivamente em 2006. “A coisa aconteceu naturalmente, conforme a minha capacidade e competência. No início, ele ia junto comigo às reuniões com funcionários e clientes e, aos poucos, foi me colocando à frente do negócio”, diz.

Netto tem duas irmãs mais velhas, que não quiseram trabalhar na área. No entanto, ele é representante da terceira geração da família no negócio e acredita que a terraplenagem já está enraizada em seus genes. “Tenho vontade de ter filhos, e é claro que a vontade de cada um vai prevalecer, mas tenho o desejo de transferir a empresa para eles. Gostaria que eles dessem prosseguimento ao projeto que meu pai idealizou e passou para mim.”  

No futuro, se esse plano não for adiante, Netto irá se deparar com um dilema comum entre os empresários: o que fazer caso os filhos não tenham vontade ou vocação para assumir a função do pai? A consultora do Sebrae recomenda que, ainda que se decidam por colocar um administrador terceirizado no comando, os herdeiros precisam aprender um pouco sobre o negócio. Afinal, querendo ou não, eles terão que lidar com o patrimônio familiar. “Mesmo que o filho escolha outra profissão, ele será sócio cotista. É importante que o executivo tenha uma pessoa de confiança, um braço direito, para quem possa transferir uma parte da empresa em troca de administrá-la corretamente.”

Dividindo responsabilidades

A fase de transição nem sempre tem um prazo rígido. Em algumas companhias, ocorre um período em que a administração e as responsabilidades são compartilhadas entre pais e filhos enquanto o fundador não sai de cena de vez. Mary Nicoliello, professora da Business School São Paulo (BSP), recomenda esse tipo de processo sucessório. “O executivo deve criar um ambiente onde o herdeiro tenha autonomia e ao mesmo tempo apoio nos primeiros anos da sucessão para obter um desempenho positivo”, diz.

Esse é o caso da Seixo, que vem sendo conduzida por Paulo da Cruz Alcaide ao lado de seu irmão Eduardo, mas ainda conta com a supervisão do pai, Manoel da Cruz Alcaide, o “Barrinha”. “Meu pai trabalha conosco na empresa e espero que por muito tempo ainda. Hoje dividimos a responsabilidade na direção, mas passei por muitos cargos antes de chegar até aqui”, conta o herdeiro. “Meus primeiros passos na companhia se deram há mais de 35 anos. Tinha menos de 15 anos de idade e acompanhava meu pai em tudo que era possível nos momentos em que não estava estudando”, lembra.

Além dos conselhos transmitidos por Barrinha, Paulo buscou cursos específicos para terraplenagem após trancar a faculdade de engenharia civil para se dedicar 100% à empresa. “Pensei em retomar os estudos, mas acabei buscando informações dentro da área que escolhi”, conta o empresário, que diz não ter havido um momento específico em que foi nomeado oficialmente sucessor do pai. “Tudo foi natural, tamanho era meu interesse e admiração pelo trabalho e por tudo que ele fazia.”

Rafael Briard, de 32 anos, também capricha nos elogios ao pai, Maurício Briard, dono da Loctrator. “Ele tem mais anos de experiência que eu de vida. Até hoje tira umas soluções da cartola, e eu me pergunto: ‘Como não pensei nisso?’ (risos)”, diverte-se. Apesar de considerá-lo um exemplo a ser seguido no que tange aos negócios, o empresário vê com clareza as diferenças entre o seu perfil e o dele como administrador e admite que, às vezes, os atritos são inevitáveis por conta do choque entre gerações.

“Temos visões distintas de como resolver uma situação. Meu pai é muito prático, não é muito afeito a regras, a manuais. Já a minha geração é mais bem formada, teve oportunidades de vivenciar outras coisas, enquanto nossos pais não tiveram essa possibilidade”, afirma.

Por causa dos estilos diferentes, Rafael é cobrado por Maurício para tomar decisões mais rápidas, por exemplo. Outro ponto de divergência é o uso da tecnologia. “Eu investiria em softwares para gestão e controle de custos. Gostaria de influenciar um pouco mais nessa parte”, confessa.

Na visão da professora da BSP, esse conflito não é necessariamente ruim, pois é possível somar a experiência dos mais velhos ao preparo teórico dos filhos e netos em prol dos negócios. “Essa é uma grande oportunidade de ganhar competitividade a partir da interseção de conhecimentos”, garante Mary. “Os jovens possuem vantagens valiosas como a formação global e as habilidades tecnológicas. As gerações anteriores têm experiência prática e entendimento concreto dos negócios. A formação de um time multigeracional é essencial para que uma empresa familiar supere os desafios oferecidos pelo mercado.”

 

Sucessão: passos práticos

Confira as dicas dos especialistas para preparar a nova geração que irá assumir o comando da empresa e para uma transição bem-sucedida.

1. Planeje a futura sucessão desde a fundação da empresa.

2. Uma das primeiras providências a tomar para preparar a sucessão é a transferência contratual das cotas sociais para os filhos, explicitando os direitos e as obrigações de todos. Nesses documentos, vários aspectos devem ser esmiuçados: a distribuição de resultados, a porcentagem de cada um na empresa e a retirada do pró-labore, entre outros.

3. Avalie as aptidões dos mais jovens para os negócios e prepare o sucessor desde cedo.

4. Os herdeiros devem ter contato com todas as atividades e departamentos da empresa, além de buscar capacitação por meio de cursos e experiências variadas no ramo de atuação.

5. O período de transição não tem um prazo rígido. O mais comum é que ocorra um período em que a administração e as responsabilidades sejam compartilhadas entre pais e filhos.

6. No processo sucessório, o executivo deve criar um ambiente onde o herdeiro tenha autonomia e ao mesmo tempo apoio nos primeiros anos da sucessão para alcançar um desempenho positivo.

7. É possível somar a experiência dos mais velhos ao preparo teórico dos filhos e netos a partir da troca de conhecimentos.

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